2.5体系检查和改进

强化内审员培养。能源管理体系内部审核是企业对内部各职能进行的全面系统的衡量、检查和评价，是企业自身为衡量体系文件是否符合标准要求、体系文件是否得到严格执行及体系运行绩效所采取的检查分析和评价，是实施保持能源管理体系的重要手段，为管理评审提供依据。内审员人选与各车间、部门的能源消耗相结合，重点选择各有关专业工程师，必须由具备资质的专业机构进行培训并经过考核合格后颁发证书，一般宜在能源管理体系文件策划阶段完成内审员的培训工作，这样做在体系建设阶段能发挥事半功倍的效果。严格开展内审工作。能源管理体系的内部审核可以是本单位的内审员，也可以是外聘的内审员。本企业的内审标准要求除符合GB/T 23331-2012要求外，还必须考虑各审核范围内具体能源消耗、主要能源使用状况、运行要求相结合。内审分组时需明确负责人，要考虑人员专业搭配，审核工作量化，严谨开展审核记录及归档工作。

2.6结果评定和持续改进

SUN阀门CBEA-LHN初的模样

SUN阀门CBEA-LHN初的模样

DKER-1711-X 230/50/60AC 10
DKER-1711-X 230/50/60AC 11
DKER-1713-N24DC
DKER-1713-X 230/50/60AC 11 /PE
DKER-1751/2
DKER-1752/2-X 24DC 10
DKI-0639/023
DKI-1610/A-X 24DC 24,　
DKI-1610-X 24DC,　
DKI-1611-X 24DC,　
DKI-1612/A-X 230/50/60AC 24,　
DKI-1612-X 24DC 24,　
DKOR-1710-X 24DC 10,　
DKOR-1711/L-X 10
DKOR-1711/L-X 24DC 10,　
DKOR-17116-X 24DC 10
DKOR-1711-X 10
DKOR-1711-X 24DC 10,　
DKOR-1713-X ,　
DKOR-1713-X 24DC,　
DKOR-1714-X 10
DKOR-1714-X 24DC 10,　
DHA/UL-0630/2/ANPT 24DC 21
DHA-0610/PA-M 24DC 21
DHA-06116/PA-GK 24D
DHA-0630/2/7PA-GK 24DC 21
DHA-0630/2/APA-GK 24DC 21
DHA-0630/2/GK 110 21
DHA-0631/2/7M 24DC
产品名称 品牌 产品型号
阀 SUN PRDP-MDN+770-224
阀芯 SUN CBEA LIN
阀芯 SUN CBCA LIN
阀芯 SUN CBCA LHN
电磁阀 SUN DFDA-BCN
换向阀 SUN DLDA-MCN-224
阀 SUN DCCF-XXN
阀 SUN CKEB-XBV
阀 SUN NCCB-KAN
阀 SUN PVJA-LDN
溢流阀 SUN RDDA-LDN:s=35.3Bar
溢流阀 SUN RDDA-LSN:8bar,3.5~14bar
平衡阀 SUN CBEA-LIN-ZNV/M
平衡阀 SUN CBEA-LHN-BBA
阀 SUN LPJC-XHN
阀 SUN CVGV-XCN+PAX/S
单向阀 SUN 单向阀CXFA-XBN
单向阀 SUN CXBA-XEV-0GH8
阀 SUN NFDC-LAN-DBA-S
阀 SUN NFDC-LAN-ODK7
阀 SUN FXFA-LAN-35-00LP

汽车制造企业通过降低成本能够提高企业的盈利能力，进而提高企业在市场环境中的竞争力，这突显了开展供应商关系管理的重要性。以往企业体系庞大，所有功能都由企业内部自产自销、大而全的模式已不再适合，尤其是汽车行业，零部件子系统涉及电子、铸造、

冲压和注塑等诸多专业领域，整车厂从投资和精力角度难以自给自足，只有通过和供应商链上游的零部件供应商合作方式才能适应当前市场需求。一方面，汽车制造企业采取范围招标的方式对产品性能、质量、价格、配套供货服务等方面进行比较，择优选择；另一方面，零部件供应商企业也将其产品面向销售，接受市场竞争。汽车制造企业与零部件企业构成供应链合作伙伴关系，共同发展以实现终的收益。为了进一步满足客户满意度，提高产品的盈利能力、提高产品竞争力的共同诉求更加迫切。

汽车制造企业如果没有进行供应商关系管理，双方仅仅是短期商务合作关系，就会出现当市场客观环境变化时双方仅从自身利益出发而给对方带来更多损失。零部件供应商为躲避市场变化而不愿意针对汽车制造企业的产品投资*装备及技术，而仅使用现有资源满足汽车制造企业需求的情况，这些状况对于整条供应链的可持续良性发展是不利的。通过汽车制造企业对零部件供应商关系的管理，有助于建立长期稳定的合作关系。长期战略合作可以增进双方的信任度和依赖度，消除部分影响双方合作的不确定性因素，可以一定程度地扭转和减少不利状态，提升供应链竞争力。如汽车制造企业单纯仅依赖自己或集团内供应商体系发展则可能会导致汽车制造企业机构臃肿和规模过分庞大，终导致投资战线过长过深、管理层次过多、管理难度大、管理效率低和管理成本过高等直接问题。

2　W汽车制造企业供应商评价指标现状

W汽车公司拥有庞大数量的零部件供应商，尽管W公司已经开展了针对庞大供应商的供应商管理，但是管理过程中仍存在不足及待优化的部分，表现在供应商关系维护管理上还存在风险隐患。W汽车公司每月、每年都会由供应商评估体系中的审核小组成员共同完成对供应商绩效的考核，但存在部分指标主观性较高、考核指标及范围存在漏洞和缺失的情况和评分分值的定义不准确等情况，导致不能对供应商进行全面、客观和可量化的评估。另外对供应商的分类还不够清晰，针对评审结果对供应商进行管理的实际效果不明显，未能有目的、有针对性地进行供应商差异化管理，而是一视同仁地对待供应商或者根据购买金额、购买数量和市场紧缺性简单进行供应商重视度的调整，在与供应商共同分担风险的功能上相对薄弱。

目前W汽车公司的供应商绩效评价指标是从质量评定、服务评定和产品开发能力和价格四个维度进行。质量评定由供应商质量管理部执行；服务由物流部门评定，细分为供货管理、供应商服务和安全三个子项；产品开发评估由技术中心开展，包含供应商开发能力、供应商开发合作态度、供应商按时提交样件和供应商提交样件质量四个子项。通过评估可以相对全面地评价供应商从产品开发、生产到交样质量的全过程。W公司当前的供应商绩效评估表如表1所示。